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饿了么CEO王磊:不关心美团上市,未来拼的是“商家数字化”和“生态能力”

  • 三板头条
  • 来源:IPO股权之家
  • 阅读量:
  • 发布时间:2018-09-18 10:18:22

摘要:首先一个竞争的市场,我认为是一个健康的市场。

被收购5个多月后,饿了么与阿里新零售业态的融合愈发紧密。

在9月17日的阿里投资者大会上,39岁的阿里副总裁、饿了么CEO王磊在履新168天后,作为新零售矩阵的代表第一个亮相。

在30分钟的演讲中,他33次提及了“生活服务”,17次谈到“蜂鸟”,并大谈饿了么与阿里的新零售融合。

过去5个多月中,在王磊的带领下,饿了么完成了新的组织架构调整,并发起了一轮“夏季战役”,企图用30亿元的补贴抢回50%的外卖市场份额。

对于王磊和饿了么来说,他们直接的竞争对手众所周知,那就是美团。9月20日,美团即将在香港交易所挂牌。这对于饿了么来说,是一种无形的压力。不过与以往不同的是,现在饿了么背后有了阿里这座靠山。

“(美团上市对饿了么)没什么直接的影响”,王磊接受全天候科技访谈时称,饿了么今天的心态与以前相比有很大变化,今天饿了么在做的是帮助本地生活服务的企业做数字化升级,这才刚刚开始,绝对没到上市变现的阶段。

在流量端,如今饿了么已经相继接入了支付宝和手淘首页,来自于阿里系的订单已经占据了整个饿了么订单的1/3;物流端,蜂鸟配送正不断与盒马进行融合,并深度参与阿里旗下各大商超的物流配送;除此之外,饿了么还在继续推进与口碑商家以及阿里会员体系的打通。

在王磊看来,未来与美团竞争的核心在于对商家的数字化,以及各自的“生态能力”。

1

过去三个月饿了么做了什么?

媒体:过去几个月你们都做了哪些事情?

王磊:第一,调整组织架构。从6月份开始调整,7月份试运行一个月。

之前饿了么的组织结构是职能型的,就是一条一条的职能线,城市里面BD和物流两个团队为主经常扯皮,但外卖业务是一个CBD业务,C是客户,B是商家,D是物流,三方是紧密相连的,必须紧密配合。

6月份做了一次很大的调整,把城市里按照城市经理负责制,每个城市必须要有一个城市经理,他要对整个城市的业务结构负责。

第二,调整考核。之前我们考核新签,就会导致我们的销售一进去就是BD把商户往上拉,不管运营,甚至有些地方已经新签的都没人新签了。

从6月份开始,组织结构调完之后,就要调考核了,你的考核到底是什么。

第三,如果没有策略,考核调了也是白调。所以7、8月份都在看我们策略到底是什么。8月份我们明确了一个好的策略。

媒体:7月份你们完成了组织结构的调整,目前组织结构是什么样子的?

王磊:组织结构就是每个城市有一个城市经理,当地的交易、物流、市场都归城市经理管。

然后饿了么现在有一个大中台管理各个城市,这些城市每个月回来报告三件事情:过去一个月我干的怎么样,好在哪里,特别不好在哪里;第二,你下个月要怎么做,策略是什么,为什么会有这样的策略;第三,你要多少资源,你为什么要这些资源,有了这么多资源你有什么产出。

中台输出策略,给到各个城市的支持,然后各个城市怎样打仗。现在组织的灵动性高了很多。

媒体:从饿了么被收购到现在,整个集团包括你对目前的进展阶段满意吗?

王磊:还不错。首先是整个团队的人员素质能力,饿了么跟阿里还是比较像的,大家都是电商平台公司,而且团队特别年轻。

第二,我们的组织结构调整比较大,每个城市里面选一个城市经理,城市经理上面有大区经理,包括大中台(这里需要加备注解释下)的调整,但是消化挺快的。

整个过程还得花点时间,不是马上能调整完的。

2

饿了么与阿里系业务的融合

媒体:阿里方面,包括手淘、支付宝都给饿了么提供了流量支持。最近一段时间,这些流量帮助饿了么增长了多少订单?

王磊:这些订单已经占到(饿了么订单总量的)三分之一了。

媒体:据了解,淘宝也想把饿了么平台上的一些店铺迁到手淘的系统里,包括推荐算法,这个进展如何?

王磊:这个很复杂,因为以前饿了么是一家独立的公司,它的整个系统、架构,包括机房跟阿里都是不通的,所以我们现在采取了一些临时的解决方案,在逐步地满足,包括物流的对接,包括卡券的对接,营销的对接。

具体时间我不敢说,也许三个月、六个月之后完成,完成后又会是一大波的流量和会员的红利。

媒体:有市场传言说,饿了么马上要接入了飞猪和优酷。

王磊:飞猪会接入。可能在饿了么上会有这些业务的入口。

媒体:会打通商旅板块吗?

王磊:有可能是简单的流量接入,有可能是发券,像我们跟口碑肯定是要尽快提供链路。对消费者来说,到了餐厅,他以后无论用口碑还是用饿了么对我们来说都是一样的,未来里面有买票看电影的,看电影的时候能不能叫一份星巴克咖啡或者叫一个肯德基,这些场景我们在一个一个地发掘,在做对接。

媒体:目前你们跟星巴克的合作进展到哪一步了?

王磊:星巴克后天(9月19日)应该会上线第一批门店,主要集中在北京和上海的部分门店,到月底北京和上海的全部星巴克门店都将上线星巴克。另外跟星巴克的会员打通要到12月份。

3

持有饿了么与口碑的新公司

媒体:饿了么和口碑成立新公司后,融资进展如何?

王磊:融资还在进展当中,我们还没有最终的确定。因为不停的有人找过来说能不能再投一点。

我们跟口碑的合作,特别是今年(阿里)收购(饿了么)完成后,就已经在一个合作的过程中。我们最先是从KA(大客户)的部分开始的。以前口碑的销售,饿了么的销售是两套方案,我们开始整合成一套方案,我们给商户带去一个方案——你堂食应该怎么做,外卖应该怎么做。

今天,我们毕竟是两家公司、两个团队,你不可能把所有的营销业务对上,所以我们先从KA开始。

另一方面,我们流量互导,我们口碑里面有饿了么,饿了么正在做口碑的页面。后面我们会给商户提供一个解决方案,给消费者提供一站式的体验。

媒体:关于新公司的融资,之前有传20亿,后来传30亿,新公司又出来说要融40亿,为何有这样的变化?

王磊:就是不停地有(投资)人想进来。

媒体:你觉得他们看中新公司哪些方面?

王磊:从食物商品到数字文娱,到生活服务电商,是阿里巴巴下一步要做的,而且这是阿里无论如何丢不得的。这个是一定要打的,阿里从来都是投资未来。很多时候我们长远投资未来的决心还是在的,所以具体多少金额,其实我真不关心,我从来没有跟老大们讨论过钱的问题。

媒体:你跟口碑的CEO范驰未来在这家新公司里面各自的责任和定位是?

王磊:很显然,一个到店,一个到家。

媒体:根据这个新公司你们做了特殊的架构和调整?

王磊:我们暂时还没有想到这个层面。但是,在阿里是自然而然的事情——如果这两个业务应该是有合作的,就合在一起做,但我们绝对不会为了整合而整合,一切都是围绕消费者的需求,围绕商户的需求。

如果两个团队合在一起,可以提供更高的价值,创造更好的效率,那我们就合。如果没有价值,也就没有合并的必要。

口碑现在在做的POS解决方案,我们就开始把数据和口碑打通。它在做的点菜单,饿了么的菜单是现成的,我们就思考怎样做一个好的对接,稍微改一改。仅发布一个菜品就不是很容易的事情,哪来那么多图片,这个其实是非常复杂的工作。

媒体:这个新公司,除了下辖饿了么和口碑,是否还包含盒马鲜生?

王磊:本地生活和新零售,我认为还不完全是一个概念。盒马本质上是商超新零售的部分,它有本地生活服务的业务结果,但是它不能说是本地生活服务业务的一部分。

4

饿了么与美团的竞争

媒体:美团上市对你们有什么直接的影响吗?

王磊:我觉得没有什么直接的影响,饿了么今天跟以前的心态有很大的变化。我今天在做的是帮助本地生活服务的企业做数字化升级,今天是刚刚开始的阶段,绝对没到可以上市变现的时候。

媒体:美团在招股书里面提到,暂停打车业务的扩张,要专注于餐饮或者酒店住宿这些生活服务业务。对此你怎么看?

王磊:我觉得这是一个好事。我一直认为,今天对饿了么来说,有两个比较大的好处。首先一个竞争的市场,我认为是一个健康的市场。因为这个东西如果没人跟你竞争了,那这家公司就麻烦了,(有竞争)起码想清楚了你在做什么,这是第一。

第二,有两个人的竞争比一个人发展业务要快得多。我特别高兴美团能专注在餐饮。东搞搞、西搞搞,叫什么无边界,怎么可能没有边界嘛。你是做平台生意的,平台生意必须知道什么是边界,不能什么东西都吃独食。这个我跟很多投资人也聊过这件事,这不是一个好习惯。你什么东西都吃独食,你跟生态的协同关系是什么?这是一个森林,森林不可能是一棵大的树,大树底下不长草的。

第三,竞争可以让团队保持时刻的创新,无论是对我们的商家还是消费者,都是有好处的。而不是今天开始收割,开始变现。美团的变现量是非常高的,3000多亿元的GMV,收了300多亿的收入。阿里集团去年的take rate是3-4%,大家都是平台生意。电商的平台有大量的信息不对称的价值,这个地方的信息不对称是非常弱的,我不认为变现(应该)是这种方式。

所以,我觉得竞争对我们的商户,对我们的消费者,甚至对我们团队都是很有帮助的。

媒体:你怎么看待现在整个外卖市场,未来饿了么和美团真正的竞争点在哪里?

王磊:对市场发展,大家判断,最近我感觉有些变化。

首先,餐饮市场还是每年正常增长的,民以食为天。外卖,美团前两天把他们财报上的增速调低了,调到40%多了,当然还是比其它的业务涨得快的多,从60%多调到了40%多。

我们认为,今天外卖的渗透率不到10%,还有很大的市场空间。但是这个市场空间,你必须是把我们这些商户的数字化升级做到,才有可能。就比如说星巴克,你不改造调度系统,你不改造配送的解决方案,甚至你不改造星巴克那个杯子(都没可能),这周你们可以去点点看,(星巴克外卖)的杯子都是不一样的。

媒体:除了数字化升级之外,还有其它比较重要的竞争点吗?

王磊:我觉得光这里就是一个足够大的市场。第二个就是大家怎么整合,物流我整合集团新零售,而且是效率不一样的竞争。说说给商户提供了解决方案,光金融服务我们就有蚂蚁金服,我认为这就是一个生态的竞争。

所以后面饿了么在阿里生态里面做饿了么该做的事情,我觉得也很好,我们把生活服务做好,能帮到集团,集团再帮到我们。

媒体:数字化升级是饿了么被收购之前就已经开始做了,还是被收购后?

王磊:饿了么之前也在做这件事情,但是没有明确地说出来。我们一直在帮餐厅开店、传菜,这就是数字化的过程。但是数字化今天仅仅做了菜品、营销这部分,后面还有很多,预定、点餐,营销、物流结合,大量的事情还没有做。

媒体:现在外卖市场依然是靠补贴竞争,你怎么看长期以来巨额补贴用户的恶性竞争状态?未来怎么摆脱恶性竞争?

王磊:首先我觉得这个不是一个恶性的竞争。存在的就是合理的,今天市场上有人在补贴这件事情,肯定是有道理的,大家都不傻,投资人更不傻。饿了么的估值,美团的估值其实都还好的,特别是饿了么。

去年中国外卖送出去大概近100亿单,去年中国送出去400亿个包裹,这里占到了快四分之一,快递大概两三元钱,外卖六七元钱。三通一达、顺丰有一堆上市公司,这边只有两家上市公司。

所以这对两家来说,首先不是一个恶意竞争的环境。滴滴参与外卖的竞争让我看到了别的东西,第一,订单量翻了一倍,大家都翻了,说明市场空间很大。第二,竞争背后产生的价值,不是一个简单的利润反馈,这个生意有可能对阿里来说,我前面创造的佣金价值比较低,但是我有一大堆东西,我给它提供了营销服务、金融服务、供应链服务。

所以从这个角度来讲,现在还没有到变现的阶段,还是在变革的阶段,这个阶段要把生活服务类商家的数字化先做起来。

媒体:现在美团也在做餐之外的外卖,包括送药、送花等,外卖市场的边界在越来越宽,未来这个边界在哪里?

王磊:对公司而言,蜂鸟本质上是一个物流业务,那些都是我的客户。像今天我们送衣服,不是简单的送衣服的过程,这是一个整体的解决方案,线上店和线下店,包括库存、导购、营销,这些必须梳理清楚。

即时配送的成本就是订单密度,订单密度越高,一次带5单跟带1单成本完全不同的。所以这个不是边界问题,边界很清楚的,就是一个城市配送的即时物流。至于要不要在这个平台上卖这些东西,我觉是看消费者的需求。

媒体:如果对比饿了么和美团,除了饿了么有阿里集团的背景,觉得在商家端,两家公司最大的不同点是什么?

王磊:我们今天的业务是个标准的平台模式,平台模式是通过服务商家去服务消费者。逻辑是针对商家的服务应该是术业有专攻的。一个人很难做好所有事情,竞争对手希望把所有的事情都干了。

我的逻辑是,集团有好的,我们整合好,不是一堆人冲到商家面前去,今天推销这个明天推销那个。我认为阿里集团在B2B以及供应链上,在平台SAAS数字化服务上,以及在金融服务上是有优势的,这个优势不是我们提供的,是我们的战友提供的,我们合在一起给商家提供更好、更完整的服务。

5

关于饿了么的未来

媒体:接下来,饿了么在增量市场和存量市场中的规划是什么?

王磊:其实增量市场和存量市场不太可以这样分。几乎中国绝大部分城市都有外卖,中国能算上县级市的城市也就700多个,如果这样定义存量,这个存量已经非常大了。

但是我认为渗透率还是非常低,10%都不到,渗透的品类也还不多。什么时候等我的大客户名单,跟中国餐饮排行榜的大客户名单一致,我认为这个渗透率算还可以。今天这个差别还是非常大的。

媒体:你曾说,这个夏天饿了么要补贴30亿,抢回50%的市场份额,现在的进展符合你的预期吗?

王磊:50%我们之前说的很清楚,它不是夏季战役的目标,没那么容易。我们也没设一个时间表,我们期望在中短期内达到50%,我们认为这场竞争不是一个简单的市场份额的竞争,整个是一个生态的竞争,50%只是一个自然的衡量结果而已。

所以我们不是完全把50%当做一个自己的KPI,要求到某年某月某日一定要到的,这只是我们要取得一个自然而然的结果,只要我们服务好消费者,只要服务好商家,服务好生态。

媒体:阿里或者你本人对于饿了么的定位或长远的战略目标是什么?

王磊:我觉得就是生活服务这个大市场的一部分。阿里从电商到数字文娱到今天的生活服务,就是这么一个履带。

生活服务里面高频的是餐饮,餐饮里面是堂食和外卖,今天饿了么就在承担这件事情。再往后,饿了么是一件事情,蜂鸟是另外一件事情。饿了么只是蜂鸟的一个大客户,而不应该是蜂鸟的唯一客户。

今天我开始接盒马,开始接大润发,甚至以后可以去做同城配送的服务。这两个市场对阿里来说意义都非常大。

媒体:饿了么有没有单独上市的计划?

王磊:这个我们没讨论过。

6

个人最大的压力是时间不够

媒体:你个人在掌管饿了么这家公司的时候最大的压力是什么?

王磊:最大的压力是时间不够,但是好处是清清楚楚知道什么。我要做大量的组织调整,大量的策略调整,大量的考核调整。特别是我要随时到一线去了解这些调整是不是执行下去了,毕竟1.2万人的组织,这个组织要完全升级到阿里这样的素质和节奏,这两个很好的团队怎么能1+1大于2?这个是我现在比较累的事情。

媒体:这个压力来自于阿里、竞争对手还是其它的?

王磊:来自于我自己。我的信条是坚决向上,首先我全力以赴,至于我做得好不好,是老板的眼光,这怪不了我,老板眼光不行挑了我,万一我做不好呢,既然你选了我做,我就全力以赴。

(转自全天候科技)


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